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11 May 信息技术的价值主张、定位与体现信息的价值主张
“客户为什么要买贵公司的产品？”
“为什么要买贵公司的而不是你们竞争对手的？”
“贵公司产品的什么因素对客户最有价值？
最近，“客户价值主张”（Customer Value Proposition）已经成为商业企业市场（Business Marketing）中最流行的词汇。因为价值的标榜，终于开始让商业开始回归到一些理性的清醒。不过在IT商业世界里，很多IT厂商似乎仅仅把自己的产品作为一种趋势的嚼头，从而，疯狂的用抽象的概念冲击着客户的大脑。就像我崇尚的波士顿大学管理学教授托马斯·H·达文波特，在他的《Mastering Information Management》一书里提到一个有趣的、关于水管世界的比喻一样：在一个对水管情有独钟的世界里，人们整天都在吹嘘着谁的水管怎样、怎样的好，但是，似乎全世界都忽略了，水管里的水才是对于客户的真正价值体现所在。“水是否干净？”“客户口渴么？”“这水能给客户带来多棒的价值？”这些问题，似乎更加真实，但是厂商们却视而不见。
我曾经问过我的一个“高层”朋友，你觉得现在的运行的系统怎么样？他简单的回答我四个字——“不断花钱”。对于国内的客户来说，可能很多项目到最后，就剩下了“成本”这两个字了，我觉得这是信息管理行业的一种悲哀。我并不是说，厂商的产品不好，也不是说技术不过硬，而是，现在我们都需要改变一个观念，那就是：你到底能为你的客户带来何种连续性的价值的提升？而这才是我们应该去努力的方向。
信息的价值，对于企业来讲究竟有多大？这个问题，我认为很多企业都不是很清楚，甚至是的一些厂商。信息的价值，我认为首先表现在是对于商业行为的一种强烈支持。没有信息，那么就不用再谈商业行为的领先性了，更不用说商业的利润了。就像以前海尔标榜出的一个很好的总结：管理就是管理三个流：物流，资金流和信息流。而随着信息技术的突飞猛进，信息流已经开始完全、自动的对于前两者起到强烈的支持作用了。因此，如今，信息才会被提到了一个新的历史高度。换句话说，掌握了信息的企业，那么一定在运作效率，管理控制，以及利润预期上好于同行的竞争对手，总的说来，信息就是一个企业竞争的核心价值所在，是企业的发展的更本，以及创新前进的发动机。当然，有人可能会疑问，你把信息提到那么高的一个高度，但是，一些信息改造失败的企业又怎么解释呢？我这里的信息指的是广泛意义的信息，而对于现今的信息科技而言，虽然技术已经相当成熟，但是，在对企业真正的信息渴求的满足还是有限的。正如沃尔曼（Wurman，R.S.）在他的《信息饥渴——信息选取、表达与透析》里说的一样：“由于在我们真正能够理解的信息与我们以为应该理解的信息之间存在着持续增大的鸿沟，因此对信息的饥渴感与焦虑感产生了。”
信息技术的价值定位
很多时候，我们面临种类繁多的管理信息，往往手足无措，因为，我们不知道，这些叠放杂乱的、各具千秋的专业解释，是否道出了商业管理的本质，是否能解决公司现在所面临的管理难题。原因在于，现在的信息量太多，而选择的时间有限。对于现有的一些关于信息价值的定义，比如Charles H. Bennett用信息熵表示信息的价值。这类的似乎神学的公式，对于商业价值的结合似乎还是不太实际的。而对于现有商业的信息需求，或则说是真正对于商业价值体现的信息又是什么呢？而作为信息价值的挖掘者的信息技术，又应该在其中扮演一个什么样的角色？
首先，我们用战略管理学的视角来审视企业的信息利用过程。学术界一直存在着两大学派：以巴尼（Jay Barney）代表的资源（能力）派和波特（Michael Porter）为代表的竞争位势派。前者认为企业竞争优势的来源于有价值的、稀缺的和难于模仿的资源或则能力。而后者认为企业竞争优势的来源于企业所选择的产业状况，以及企业在产业价值链中的相对定位。我归纳：前者为“Insight”内部优势论，而后者为“Outsight”外部优势论。商业智能这个领域谈的最多的是“Insight”这个词，叫做“洞察力”，也就是说，通过内部各个部门信息管道的打通，达到给企业每个层面的人以独特的洞察力提升，以此来推动业务。而对于外部优势，仅仅只能做到的是在市场部分提供一个关于市场信息收集，整理，分析的工具接口，而对于整个产业数据的获取，对于企业自身的能力而言还是比较困难的。因此，在这个层面上，信息技术的价值体现用一句中国的古话：以自身的不变，应环境的万变。使用信息技术，来使自身拥有一种行业里的非常独特、实效、稀缺的整合资源能力。
信息技术的价值体现
在我国先秦时代的《鹗冠子》一书中记载了这样一个故事：
世人知道大名鼎鼎的扁鹊的人很多，然而知道扁鹊兄长的人却很少。就此魏文王问扁鹊：“你兄弟三人，皆精于医术，谁的医术最高?”扁鹊答道：“论医术，我大哥最高，二哥次之，我属于最差。” 文王再问：“既然这样，为什么你名扬天下，他们却声望远不及你?” 扁鹊答：“我大哥治病，是治在病情发作之前，由于人们不知道他事先能铲除病因，所以他的名气根本无法传播出去；我二哥治病，是治病于病情初起之时，一般人认为他只能医治一些轻微的小病，故名声只及附近乡里；至于我，没有二位兄长的超前判断能力，只能医治于病情严重之时，但一般人却只看我穿针放血或在皮肤上做些大的手术，就认为我医术最高明，因此名气最大，远涉全国。”
以此看来，驾驭公司，需要这样的独具慧眼，有“治病发作之前”的预见性，“治病于病情初起之时”的及时性，以及“医治于病情严重之时”的诊断性。而这三者，恰好是当今信息技术所具备和提供的。只有增加管理层更佳的洞察力，才能达到药到病除的神医效果。因此，对于当今现代化的公司治理，信息技术已经提到了一个不得不具备的高度了，而且是行业竞争的一把利器。
前不久，我在《金融时报》上看到一篇关于《信息技术重返MBA课程》的文章。便觉得大幸，终于信息技术终于被管理者所重视，成为继管理经验之后的一项系统化学习的管理技能了，这是时代的进步。就像管理大师管理大师彼得.德鲁克在他的日志里这样写的：由于在信息化组织中的‘演奏者’都是专业人员，首席执行官并不需要告诉他们该怎样去完成他们的工作。甚至没有几个乐团的指挥能够用圆号演奏出成段的旋律，更不用说要他去教导圆号手如何吹奏了。但指挥却能察觉到，圆号手在配合演奏者的联合演出方面的技术与知识问题。这种洞察力，也是信息化商业组织的领导者必须具备的。
因此，可以看出，在硬性信息技术完全具备的环境下，对于企业家自身素质这样的软性条件，也是信息技术价值体现的一个重要前提。好的“宝剑”，没有好的舞剑者，当然也不会发挥多大的价值。而在中国，这个过程还任重而道远。可以说，信息化价值的支点，除开信息技术的环境以外，更应该关注的是企业的“国民、公民与员工”。
发表在AMT《前沿丛论》08年8月刊，信息管理的新视角，专栏。 07 May 首席信息官（CIO）应如何思考业务价值问题今早起来，看到一篇不错的报告，是Michael Bloch和Andres Hoyos-Gomez 编著的，他们是麦肯锡巴黎分公司董事。以前，我其实很早的时候就开始关注技术的价值问题，当然，发表过一些文章，这个也是商业本身应该关注，任何技术，如果不能创造价值，那么一切都是空谈。如何分析出价值，如何创造价值，我认为，作为具备管理精髓的“信息”而言，应该是比较容易的切入点和创造点。记得，有次和Solofeng谈起关于BI的见解，他表明态度，他是已经开始关注BI价值了，我呢，现状是在关注深入的实现技术，后来他没有说话了，我想大概他认为关注价值的人已经比关注技术的到达了一个更高层次了吧 ；） 不过，我是从商业价值出身的，现在觉得，没有一个创新的技术，或则稳固、优良的技术团队，很多事情，其实做起来很痛苦，更不用说创新、创造了。技术的创新与实践，永远是信息科学的引擎动力。不过，对于很多技术出生的人来说，开始关注信息价值，那还是一件看起来非常兴奋的事情，毕竟，不用日复一日的面对机器“说话”了 ；）
以下是原文，以供鉴赏：
通过IT创造业务价值颇具挑战性。能够成功做到这一点的首席信息官（CIO）可扩展其行动范围，超越技术领域及传统IT部门的用武之地。
如果说有哪个问题经常让许多组织中的高管头疼，那就是如何确定信息技术为其服务的业务增加的真正价值。对于创造价值，IT无疑发挥着核心作用，因此，在总投资中所占的份额也在不断增加。但是，要界定、衡量以及最大化这一价值却仍然令人无从下手。为了揭示这一关键问题，麦肯锡与CIGREF1协作研究了在不同行业中法国以及国际大企业的最佳实践2。 2007年3月至11月间，我们采访了法国企业中的11名首席信息官（CIO）。这些深入的访谈提供了宝贵的真知灼见，使得我们可以直接受益于首席信息官们的经验――他们当中许多人所在的企业就成功运用IT获得了竞争优势。分析他们在信息技术方面的做法可以展示IT能够如何提高经济业绩。我们以国际案例对这些真知灼见进行了补充。 注释：
1CIGREF为法国信息业团体（Club Informatique des Grandes Entreprises Fran?aises），成立于1970年，致力于“将信息系统的使用作为创造价值、培育创新的推动因素加以推广”。该团体包括法国各个经济部门中的数百家公共和私营组织。 2“信息系统推动价值创造的动力”（The dynamics of information-system-driven value creation）CIGREF和麦肯锡公司，2008年。 创造使用价值IT在两个层次上创造价值，这两个层次相互补充（见图表1）。核心资产价值包括硬件和软件等有形资产，以及IT部门的流程和技能等较为软性的优势。IT至关重要的使用价值按照企业的核心业务优先工作的不同而不同，例如，该企业是否计划进行组织转型或者追求运营卓越。我们需要一套不同的指标来衡量使用价值，既要考虑经济方面，又要考虑战略方面。
优化投资价值让我们以一个致力于优化在不同业务中投资的集团为例――比如说一个有着多个业务部门的银行业集团，其业务包括零售银行、消费者金融、资本市场、资产管理等等。IT部门可望创造的经济价值可以通过总体成本收入比的改进来衡量，而战略价值则可以转化为竞争优势，体现在投资或收购能力方面。（由于银行业并购带来的80－90%的协同效益都涉及运营成本的降低，因此，IT的确是并购中的一个关键促成因素）。我们追踪的指标主要是财务指标（例如，IT支出与收入之比），然后，将这一指标与运营比率（例如，运营成本与收入之比）相比较（见图表2）。
衡量运营价值同样，在把卓越运营（可以理解为质量以及流程生产率）作为优先工作的企业中，IT所创造的业务价值将通过流程层次上的关键业绩指标（KPI）来衡量。例如，如果IT系统帮助降低了保险索赔处理的延误或者确保了向生产线准确无误地交付物资，那么，就认为IT有价值（见图表3）。 在我们所研究的一家全球物流公司中，IT部门帮助公司优化了包裹装载和卡车线路安排，并开发了当日交付以及按照客户订单定制解决方案等新增值服务，从而大大改善了供应链运营，而这在激烈的变革中是个关键因素。IT还为更高效的风险管理和更出色的定价提供了重要的数据。
在IT和业务部门交汇之处找到用武之地传统上，首席信息官的主要责任一直是运用标准实践和业绩指标来保持IT资产的价值。然而，开发使用价值完全是另一回事，首席信息官需要对在IT部门和业务部门的交汇处找到的新用武之地进行研究。要成功做到这一点，首席信息官必须承担新任务——沟通各自为政的职能部门，尽管这也许会让他们不太适应。首先，他们需要与业务部门高管合作，实施重要变革项目、协调战略规划或者协作管理投资（见附文“后续步骤：发现挑战”）。
寻求联盟在组织内结成新联盟至关重要（见图表5）。负责优化集团层次上的IT投资的首席信息官，需要承担管理投资组合的责任。要有效地管理投资，首席信息官就需要与首席财务官（CFO）合作，后者拥有实现投资回报最大化的专业知识。如果企业的目标是卓越运营，那么，人力资源部（HR）就更有可能成为首席信息官的首选同盟，原因在于变革管理所发挥的关键作用。以部署新的企业资源规划（ERP）系统为例：关键挑战是要确保目标流程在系统中被正确地编码，并且在实施系统时，最终用户得到充分的培训以便有效地利用新工具的潜力。这就要求HR和IT共同努力，同步并协调他们的任务——从初始设计、到系统推出、再到系统的后续生命周期。
改善治理我们发现，最善于创造使用价值的企业会将其IT治理融入到更广阔的公司治理实践中。从实践角度说，这要求IT代表参与传统上属于业务部门领导势力范围的企业论坛。在成功的企业中，管理业务项目组合或者决定资源分配等某些核心业务流程，与IT流程相契合。我们也可以以另一种方式运用这种业务-IT集成的治理模式——我们见到过这样的例子：通过建立业务-IT混合论坛，IT战略规划实际上成为了更广泛的战略规划的平台（见图表6）。
综合考虑
后续步骤：确定挑战在我们所研究的最出色的企业中，首席信息官、首席执行官（CEO）和业务部门在整合我们的框架（见图表A）中的要素时，能够从根本上共同创造使用价值。但是，要利用这种潜在的价值，新的合作伙伴必须清晰地了解他们所面临的挑战（见图表B）。
首席信息官需要了解业务部门对IT部门有何期望，并用业务领导能够了解的语言表述IT目标。这就要避免使用生僻的技术术语、提出创新的提案、以及在跨职能部门的项目中站稳立场。要可靠地承担这些新角色，首席信息官必须要超越其IT核心能力，开发一系列新技能；为了给刚开始的协作奠定更好的基础，他们应该创建让IT和业务部门能够确定共同的优先任务的论坛。 对于首席执行官和业务部门领导来说，主要问题在思维观念方面：他们不能再把IT只看作服务提供商，需要考虑如何与IT高管建立联盟，应该以明确的业务语言表述IT的优先任务。业务领导应该积极吸收IT领导参与战略和运营规划会议。 当这种做法奏效时，就会带来一系列优势。IT和业务部门之间新建立起来的协同会为彼此创造更为广泛的技能组合，因为他们会对共同的项目承担责任，并提高彼此互动的密度。当两个部门领导的思想最终统一时，沟通会更为高效，因为制定业务计划与IT部门执行计划这两个环节之间的转换时间将会减少。当然，真正的收益在于：这些优势综合起来，可以提高IT在整个企业中的使用价值。 我们用一个简单的框架总结了我们通过访谈了解到的最佳实践（见附文“后续步骤：识别挑战”中的附表A）。当IT部门在其核心业绩的基础上着手解决业务部门和IT都感兴趣的问题并寻求解决方案时，信息技术的使用价值就会显现出来。与业务领导之间的联盟可以为首席信息官创造新角色并扩大其行动范围。能够让IT和业务领导走到一起的治理实践，可以让这种新的运营方式制度化。 |
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