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11 July Achieving Management Excellence with Oracle Enterprise Performance Management
Join Oracle President, Charles Phillips, and Senior Vice Presidents John Kopcke and Thomas Kurian as they discuss:
Over the past decade, companies achieved operational excellence by using enterprise resource planning (ERP), customer relationship management, and supply chain management solutions to automate transactional processes such as “quote-to-cash”, “procure-to-pay”, and “develop-to-release”. In today’s highly competitive environment, the next boardroom discussion is about differentiating with management excellence and automating strategic processes that increase value from all lines of business.
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09 July PeopleSoft的前景及ERP的未来(二) （转载）第二步：下一步怎么走？ 对于PeopleSoft用户这里有3个方向。 A.耐心等待。你也许是属于上面讨论的“不变”的那一类，这时你将相当轻松，只要静静的享用ERP所带了价值就好了。 Umass公司的Gray认为类似于这样的实施算是“较稳定的”。同时他又补充说，“很明显我们不想有太多的变动”，“但这并不代表就没有压力了，按照我的经验来看，我们不会因为Oracle的承诺而就此拥有太多的特殊待遇”。 对于Gray来说，“耐心等待”并不代表什么都不用做了。他打算同Oracle来一次会面，以了解Oracle将如何处理PeopleSoft的代码。同时他还准备派几个职员去参加Oracle在内华达州的一个会议，讨论Oracle将来的价格和创新。面对市场激烈的竞争，他不得不考虑如何去降低成本来相应客户的需求。 “你必须要让你的组织稳定，业务功能要运行流畅” Gray说，“我们必须要弄清楚供应商的解决方案，以及为此我们要支付的费用” 表面上看起来，选择“耐心等待”的Gray不需要任何的变动。Gray继续运行他的PeopleSoft系统，支持人员还是原来那些，最多只是换个工作牌而已。唯一的风险就是维护费用可能增加。Gray同时还提到“在向Oracle转变的过程中还是有一些摩擦的，一些关于支持的问题没能及时的得到回答。同时还存在过渡点，在这些点上我们也不知道出了问题该找谁负责”。Gray认为这主要是因为物理上的合并造成的。尽管现在还有很多问题没有得到回到，但比刚开始的时候稳定多了。 这并不会给Gray带来太多的麻烦，他可以选择维持原样，如果有必要的话也可以在今后对ERP模型做一些改动。 Gray说，“很明显，这还留有很大的余地”。 B、寻求第三方支持。不管你在第一步里选择的是“变动”还是“不变”，从经济的角度来开，为了节约成本，你有可能改变目前的维护、支持模式。 Big Lots的副总裁兼CIO John Zavada在两年前看到了PeopleSoft的维护合同，发现在过去的五年里成本竟然上升到了原来的两倍。 将PeopleSoft升级到8.3是相当痛苦的，他回忆道。这即花费了时间也花费了不少的钱，整整经过一年的时间系统才达到稳定。据Zavada的透漏，他们之所以必须升级系统仅仅是因为合同的强制规定。 “我们再也不会因为维护而受到你们的责备，我们宁愿去维护一项服务，我们要寻求新的方式”，John Zavada这样向PeopleSoft说。 这种新的方式就是由TomorrowNow提供的第三方支持，TomorrowNow将负责今后10年对目前版本的PeopleSoft的支持，成本要比依靠软件供应商低的多。Zavada说，“我们再也不需要升级了，不停的升级只能给我们带来维护上的痛苦，带来的收益却是微呼甚微”。 目前来说，虽然TomorrowNow在二月份被SAP收购了，但所有的一切都进行的比较顺利。 John Zavada说他的ROI比两年前少了，如果他们五年前就决定上新的ERP系统的话，那将会节约很多钱。“我不知道道业界能不能理解CIO们看到的这种差别” John Zavada说，“我们对一家又一家的软件进行评估，同时问我们自己是否能在总体维护上有所节约”。 选择第三方支持是个很不错的选择。你为了维护系统需要支付费用，而支持合同又规定要进行系统升级，这样你有不得不寻求更多的支持。Bridgestone Europe的CIO Joe O'Neill之所以选择第三方供应商，是因为PeopleSoft一年的维护费用是20万美元，Oracle 的是22万美元，而如果你选择第三方的话只需要2.9万美元。 选择第三方支持的CIO就是把ERP看成了商品。他们认为软件最好不要有太多的革新，升级也是不必要的，因为在升级上所花的费用是不值的。 C.升级到Oracle的企业应用平台。你也许在第一步里选择则的是“变动”，那么你也学正在计划升级或是更换。你还是觉得ERP有很多可以革新的地方。 Steve Sutherland，商业房地产评估公司CB Richard Ellis的CIO。当他被问到Oracle收购PeopleSoft会给他们公司的PeopleSoft ERP带来什么影响时，他首先给我们看了一封电子邮件： 1.PeopleSoft的咨询将会得到提高，因为Oracle的咨询更专业些。 2.价格会更透明。 3.从长期来看，这更有利于财务应用与数据库之间的集成。 像Sutherland这样的CIO之所以选择Oracle，是因为他们正处在升级的过程中。他们的PeopleSoft实施处在这样一个情形“我们现在正在实施HR模块，我们已经有了财务模块，同时我们也购买了CRM，并将很快运行起来”，对CIO们来说简单就是美，最好的方式就是只有一家供应商，一个许可证。 “对我们这样的公司来说，我不想改变我们目前的模式” Sutherland说，“如果把每年的维护费用同自己内部开发的费用相比，我们是决不会那样做的，支付维护费用对我们来说划算的多。” Sutherland认为，“我们不希望Oracle撤销掉那些我们认为是重要的一些资源。因此我告诉他们我们想要保留什么。目前来说，他们的支持现在更强大了。” 一些CIO担心，PeopleSoft的精华，如友好和稳定的人力资源和财务系统，将会在向Oracle的过渡中消失掉。但是Sutherland却不这么认为，他认为“我们已经看到了这两者结合后的力量，这两块的优势只能让这家公司收益，因此他们是不会就这么消亡的。”。 第三步，将来怎么办？ Oracle认为企业应用软件一定要整合起来。而对于Oracle本身来说，现在要做的就是将三家的代码（包括PeopleSoft和J.D. Edwards）整合在一个平台上，这个平台将以Oracle数据库和应用服务器为中心，并使用基于面相服务的架构SOA。目前Oracle还没有花太大的精力在这块市场上。SAP推出的基于SOA的ERP称为NetWeave。一些其它的第三方供应商如IBM也提供了工具和服务来帮助企业建立自己的SOA架构，因此这就给那些想要离开Oracle和SAP的用户提供了更多的选择。 当Rick Beers召集CIO们在亚特兰大开会时，他就考虑到了SOA。 SOA的原理很简单：所有的技术实现体现为一个业务流程，例如，“信用检查”，就是一个服务，它不像ERP应用那么神秘。服务由不同的应用组合在一起。他们通过标准的接口与其它的服务和应利用进行通信。 在SOA世界里，伴随着业务流的是应用，例如SAP的财务系统可以访问PeopleSoft的HR系统。SOA作为集成层可以避免只能只用单一ERP系统的情形出现。通过使用集成层，我们再也不用为繁琐的维护头疼，而尽情的体验ERP带来的收益。如果你在不同的供应链上管理了多个业务流程，那么你也许最需要的就是在不同的平台上进行业务流的通信。 对于Innovation 的CEO Stephanie Race 来说，SOA的概念已经是十几年前的了。Innovation曾经在多家大公司工作过，这也包括Corning。用SOA来代替ERP听起来似乎有些新，但是它已经是一个相当热的话题了。 其实除了SOA，业务流程外包（BPO）也是一个新的发展。对于那些把ERP作为常用功能的用户，BPO可以让他们远离升级、支持和维护。让IBM、埃森哲或其它厂商来管理这些业务功能，并应对那些软件供应商。SAP和Oracle目前也在抢夺外包市场。Phillips说，目前只有“几百个”客户签订了他们的随需应变（on-demand）业务，但Oracle的目标是在五年之内要让15%的客户选用外包模式。 ERP的今天和明天。 其实这两种前景是可以结合起来的。服务公司也可以利用SOA来管理业务流程。同时客户也许只需将一些最基本的ERP功能外包出去，如薪资管理等，而将那些稍复杂的功能保留在企业里。Bridgestone Europe公司的O'Neill正在准备将那些标准的、变化不大的应用转移出去，这样他就可以把精力集中在那些需要革新的领域。 这将会有两方面的影响。 第一，大的ERP会分解开来。一些复杂的功能如供应链管理、CRM将继续保留，其它的如薪资管理、税务报表等将会分离出去。 第二，目前的这种系统维护、支持模式将会改变。这也就意味着CIO们不用在那些通用的流程上做无谓的升级了，他们可以腾出手来关注那些需要革新的地方。以前他们需要自己打水来洗澡，而在外包或SOA世界里是不需要的。 但是，新的定价模式将是怎么样的呢？“它是更依赖于服务还是更依赖于架构呢？”Corning的 Beers这样问到。“这个行业将会向哪里发展？如果没有维护合同来支持，系统如何进行革新？” Beers好像要让CIO们想的更远。 目前的ERP模式就要消亡，Beers问到，“我们如何来维持革新？我们如何来创造价值？” “下一代企业应用架构到底是怎么个样子？” 让我们好好考虑考虑吧。 PeopleSoft的前景及ERP的未来(一) (转载）Oracle收购PeopleSoft并不会给CIO们带来什么恐慌，这只意味着传统ERP时代的结束。对于你的业务来说，它也许带来了降低成本增加收益的机会。 去年二月，Corning业务流程架构的负责人Rick Beers，汇聚了来自Bausch & Lomb公司、Harris公司、Leggett & Platt 公司以及其它5家世界五百强公司的CIO们在亚特兰大举行了一次特别的峰会。大家分享了世界上最大的几家PeopleSoft用户的特点。Beers召集这次会议的目的就是解决目前摆在他们面前的难题：如何通过应用增加企业绩效。 换句话说，当拥有13000家用户的PeopleSoft被Oracle以103亿美元的价格收购后，这些大型公司所头疼的已经不是所谓的恶意收购事件了，而是如何使这些应用继续为企业提高绩效。 Beers的峰会在收购以前的几个月就开始计划了，收购成功与否并不会影响到会议的进程。不管媒体和其他CIO们怎样看待这个问题，这八家公司的观点就如Reers所说的“Oracle和PeopleSoft的交易并不会改变很多”。 Beers等人早已明白，他们目前的企业应用模型，在Oracle采取收购行动之前就已经出现了问题。 Beers说，“我在这里想要说的就是，大家应该注意我们现在的处境了，如果我们不能围绕业务模型来架构我们的ERP，那么我们最终会因为互操作性而不得不放弃一些系统。绩效应该是通过集成现有应用来体现的，而不是简简单单的几个新特性就能满足的，如果是那样的我们将在ERP上得不到太多的收益。” 在这篇文章，我们将针对使用PeopleSoft或J.D. Edwards的用户，向CIO们介绍如何通过短期的战略性调整来应对Beers等人所意识到的长期复杂性的变化。 现在的企业应用市场的两大巨头是SAP和Oracle。兼并PeopleSoft后的Oracle目前所拥有的客户已经可以和SAP有所竞争了。这也就是这次兼并的闪亮点。现在的Oracle就是百事可乐，而SAP就如同可口可乐。同时使用两套平台的用户就好比是同时饮用两种饮料的消费者一样。这两大巨头都在努力劝说他们的用户，说自己才是是“真正的”企业应用。 他们之间的拉锯战已经开始了。SAP最近收购了一家支持PeopleSoft产品的软件公司TomorrowNow，同时承诺“先是支持，然后可以升级到SAP”来劝说PeopleSoft用户离开Oracle。而Oracle的回馈是提供“比其它公司更长的服务保障”。Oracle的承诺是保留原PeopleSoft的90%的技术人员，PeopleSoft的软件可以升级到第九版本，同时对PeopleSoft平台支持到2013年。Oralce还通过10城市的巡演来安抚CIO们。Oracle的CEO Phillips说，“我们花费100亿美元不是想让这些客户走掉”。“我们非常有信心让客户满意，你们之前什么时候听到过Oracle如此的对客户承诺？” 有些分析家们趣谈到，PeopleSoft用户得到的优厚待遇足以让那些Oracle的用户嫉妒了。 其实在Oracle和SAP向PeopleSoft的用户献殷情的同时，其它独立供应商也开始出来争夺市场了，他们劝说客户远离那些维护费用高昂的大供应商。处于第二梯队的企业应用供应商如Microsoft、Lawson等，也给CIO们的选择增加了难度。Microsoft刚刚和一个公司合作推出了基于Web的用于高等教育的应用系统，很明显这是瞄准了由PeopleSoft所掌控的教育市场。外包服务供应商业也会参和进来，他们热情的说到，现在该是时候把业务外包出去了？ “我被那些想要我钱的人包围了”，Decorative Concepts公司的CIO这样说道，“他们不停的打电话过来，今天我已经接到三个了”。Decorative Concepts运行的是J.D. Edwards系统。 Oracle许诺对PeopleSoft平台支持，同时还为CIO们做了详细的安排，告诉他们下步该怎么走。 第一步：确定角色。 当Oracle购买PeopleSoft后，你们公司的应用平台将会出现两种情况，“要么不变，要么变动”。 A. 如果选择“不变”。说明你的系统运行的很顺畅，业务流程也不会发生太大的变化。 这样的话，你只要专注于内部就行了。 你只要对你的应用平台做一个今后一年、三年或五年的风险估价就行了。考虑你到底打算支付多少，会出现什么等级的革新，是运行一个ERP平台还是多个，或者你是不是只打算在内部使用。 Oracle的承诺是以客户为中心 Oracle的CEO Phillips说，“我们花费100亿美元不是想让这些客户走掉”。“我们非常有信心让客户满意，你们之前什么时候听到过Oracle如此的对客户承诺？” 在这样的情况下你的日子将非常好过。IDC的分析家Evan Quinn说，“对于已经运行了PeopleSoft的那些用户，这种情况是再好不过了。Oracle作了长期的安排，接下来就只是执行就行了”。 David Gray，马萨诸塞州大学的CIO，选择的就是“不变”。他希望他们的PeopleSoft应用可以延续20年。“PeopleSoft很多产品的市场都要比Oracle的好，我们希望Oracle能够看到这一点。就此我们计划同Oracle来一次会议。我们不会问到太多的细节，但是希望得到更多的收益。” B. 如果是“变动”。那意味着你打算整合、升级或增加新的应用，同时你的业务流程也将会有大的变动。 这时你就要往外看了。 你要招待这些供应商，同时看着他们在那里互相竞争。同时你不的不进行一系列的整合，还要为你的整合做一个预算。你也许会有8个财务系统，4个是PeopleSoft的，一个是SAP的，一个是Oracle的，一个是Lawson的，还有一个是Microsoft的。这时你就必须要保证它们不会出现问题。每项合同都需要出现一些额外的需求。 基本上，你就在也不可能安稳了，你要在众多的被选方案中选出最佳的。但是，你必须要考虑如何解决目前的问题。 一个大型保险公司的系统管理员，打算引进新的系统，那么这就属于“变动”了。他不得不认真评价供应商。他说，“我们举行了两次同样的讨论，以方便供应商介绍他们的方案”。“我们大约选择了20多家相关的企业应用软件供应商来展示他们的方案。我们的重点主要集中在集成上。 Quinn认为你可以用六个月到一年的时间来决定你的供应商。 Oracle需要你！ Oracle承诺对PeopleSoft的支持将持续到2013年，这做起来并不难，因为Oracle知道在接下来的8年应该做什么。Oracle最担心的是PeopleSoft客户的流失，因为Oralce以103亿美元的价格购买PeopleSoft就相当于以790,000美元的价格购买了其13000家用户，那么每少一个客户都会一定程度上降低其投资回报率。 如果Oracle想要保留PeopleSoft的用户，那么他就要在短期内给出解决方案，这个拖的越久越不利。尽管Oracle愿意提供8年维护支持，但是没有哪家公司是愿意同时维护两套产品的。通常软件供应商所给出的产品生命周期是18个月，但Oracle的Phillips说，“这没有任何冲突，产品本身是有活力的，我们不会要求任何人改变什么。” 目前，PelpleSoft每年可以从客户那里拿到8亿美元的许可费用，但这和Oracle100亿美元的出价还是有段距离的。目前Oracle还不可能很快拿出方案实现其“一站式服务”，即一点登陆实现对其它软件的端到端操作。最后，Oracle肯定等不到8年就会要求他的客户向Oracle应用或数据库转移，如果不那样的话维护费用就会相当大。这两种情况也许会同时发生。 Oracle的发言人Karen Tillman解释道，“很明显，我们做这次收购交易部分原因是想推销我们自己的产品，但这并不意味我们的客户非要那样做” 02 July 精细管理一个场景
吉米是一家全球速食品公司AggFood的CEO，控制着全球12个国家，87个地区的速食品的管理工作，全球每天的速食品的交易量应该是按千万来计算，不过每天早上，吉米却仅仅只需要提前一刻钟到办公室，打开电脑，通过Portal验证权限进入自己的信息管理界面（Dashboard），然后，泡上一杯咖啡，等着上班临近，这个时候，BAM系统会时时的把今天刚发生的销售量实时的全球汇总，然后通过柱状图的方式显现在吉米面前，并且分了不同地区。这个时候，在另一旁，吉米可以读到这个星期的财务数据，包括公司全球的会计三大报表。不过，通过Hyperion的集成，吉米发现了一个关键性的管理指标有所异常，美国加利福利亚州的库存周转率偏低，这个时候吉米，电话过去问问，原来是加州发生了严重的交通堵塞，造成公司很多卡车不能按时到仓库，吉米把这个问题下派到美国市场的负责凯恩，今天内必须解决。另一方面，吉米看到客户的满意度，在中国上海非常高，通过信息的向下钻取，吉米发现原来在汤姆的带领下，他的团队成为了该地区最受消费者满意的服务团队，并且服务的形式不断创新，成本不断下降。这个时候，吉米便找来了CFO琳达，准备给汤姆团队一次奖励，并且模式进行推广。这个时候，吉米似乎爱上了信息发现的乐趣… …
精细管理的框架
上面的描述不是未来，而是很现实的一个精细管理的场景，精细管理，无可厚非是基于信息的，要实现管理的精细化，很重要的一点，就是企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。所谓精细管理，是当今管理科学理性化的一个必然趋势，所有的决策，以及执行的控制，都需要有强有力的信息作为支撑。下面，我们先来看看企业里对于信息需求的一个蓝图。
我们首先把精细管理中的需求根据部门的不同分为四个方面：市场，财务，生产，以及人力。
市场互动（Marketing Interaction）主要包含：市场信息的收集和分析，客户、合作伙伴的互动，以及市场活动执行的计划和控制。
财务报表（Financial Reporting）主要包含：财务报表基本的信息准确收集（财务会计），财务分析与预测（财务管理）。
生产监控（Manufacturing Monitor & Control）主要包含：生产过程当中的信息收集与反馈，通过反馈的信息来控制生产过程（包括生产、库存、物流等）。
人力资源发展（HR Development）主要包括：人力发展计划的安排，人力需求的确定，以及职位任务的监控。
其实，这个四个方面，已经在ERP（企业资源计划）里有很好的涉及了，而且，根据需求的侧重不同，又可以分为：客户关系管理（CRM），财务管理（FM），生产资源计划（MRP），人力资源管理（HRM）。因为这四个部分基本上都是围绕着日常操作服务的，因此，它们的信息具有实时，准确的特征，我们可以称之为：操作性信息（Operation Information）。从管理的角度来讲，我们称之为：控制性信息（Control Information）。而另一方面，从上图可以看出，很大程度上，我们还需要用到信息来分析，来预测，来管理。而分析的结果是需要我们用作管理的计划，战略，决策。那么这个部分的信息将是从日常信息中有效提取的，叫做分析信息（Analysis Information），并且实时更新，用作决策服务。从管理角度来讲，我们称之为：决策性信息（Decision Information）。管理者的战略，领导力都应该是基于这层信息所作出的。
我们可以看出，基于精细管理，信息在控制和决策的中间起到了至关重要的重要，甚至可以说，信息就是管理行为赖以生存的基础。越往上，信息注重的是决策责任，越往下，信息注重的是控制力度。
SMART信息管理评估
首先，我认为管理是一个为了追逐一个结果的过程，而这个过程当中，管理者是管理的核心，使用的是信息，然后，再把信息进行整合或则有效传递，这样就实现了企业的高效的执行。所以，管理者，其实就是一个信息整合者。而对于这样的整合评估，我想谈谈一个精细管理的评估方法，那就是：SMART管理信息衡量标准。简单说来就是五个特征：S – Strategy（战略性），M – Measurable（可衡量性）， A – Available（可利用性），R - Right（准确性），T – Timely（及时性） 。也就是说，只有实现了这五点的信息，那么才能叫做管理信息，从而被管理者所使用。如何让管理更加的SMART（聪明），我们就需要首先在信息的战略上做到SMART（聪明）。
我记得美国企业家S·M·沃尔森曾提出过一个沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。他强调信息对于商业的重要性，并且，指出其实商业的获利，从本质来看，其实是由于信息初始获取的不平等从而达到了后来更多的利润。也就是说商业其实就是一场信息战！在中国，我认为至少现在所有的企业对于信息的饥渴远远比我们想象的还要严重。即使在ERP的实施上，还有诸多的不满意，不过，我认为对于信息建设的思考却一直没有停止。面对现代化的管理难题是：很多时候，我们面临种类繁多的管理信息，往往手足无措，因为，我们不知道，这些叠放杂乱的、各具千秋的数据，是否是我们想要的，是否能解决公司现在所面临的管理难题。原因在于，现在的信息量太多，而选择的时间有限。沃尔曼（Wurman，R.S.）曾在他的著名著作里指出：“由于在我们真正能够理解的信息与我们以为应该理解的信息之间存在着持续增大的鸿沟，因此对信息的饥渴感与焦虑感产生了。”因此，怎样利用现有的信息工具来有效的提高我们管理的能力，其实这个才是SMART管理评估的一个核心目的。
领导力，执行力，洞察力
如何让管理信息达到SMART（聪明）呢？那么有有效的信息战略设计尤为重要。作为管理者，我坚信，必须具备三种品质：领导力，执行力，以及洞察力。领导力的一个核心内容便是战略与决策。而洞察力的核心内容便是对环境，市场的观察能力。执行力便是对于计划战略的有效控制与贯彻力度。从中可以看出，其实卓越的领导力，以及有效的执行力，都需要强有力的洞察。洞察力，就像是人的一只眼睛，如果缺少了，那么未来的路有可能就走得慢，或则走错。对于三种能力的维度可以看出，中心都是对信息有着强烈的需求。因此，现阶段，我们所提倡的建设关于管理性能提升的评估正式从这三个方面出发，它不仅仅是实施信息管理的标准，也是不断适应动态战略变革的标准。
关于管理者的职能研究发现，越上层的管理者，通常决策责任比较大，而越下层的管理者，通常执行力度比较大。在领导力中，不管是制定战略，还是制定决策，都需要信息作为支撑。在Decision Dynamics公司所作的关于《管理者决策风格的演变》[1]一文中，我们很容易发现，关于现有决策者的分类标准都是基于信息量的使用，与备选方案的数量作为维度来划分的。而对于信息的获取成本以及收益，将是管理学评估管理力度的重要指标。
管理的自动化
我记得，美国管理学家洛伯说过：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。而精细管理的核心便是创造出一种精细的制度，这种制度，完全以信息有效透明作为基础，其上便能引发出不可想象的领导力和执行力。即便，管理者离开了，只要他创造的这种制度还在，那么管理的动力还将继续。
管理开始步入工业革命自动化的时代了，对于精细化管理，我不想从结构上老调重弹，只是，从信息的视角来看待管理的发展。我很喜欢一句话，叫做：科技引领企业创新。为什么我们不把自己融入这样的创新浪潮里去呢？管理是一门融合的科学，包含了人文的东西和工程学的东西，现在也逐步包含了信息技术的基础。借用预言家麦克卢汉的一句话：“经过了一个世纪的电力技术（electric technology）发展之后，我们的中枢神经系统又得到了延伸，以至于能拥抱全球”。面对这个信息爆炸的时代，我们应该为信息技术与管理学的融合创新而热情欢呼。 [1] 作者：肯尼思.布鲁索（Kenneth R.Brousseau），迈克尔.德赖弗（Michael J.Driver），加里.胡里翰（Gary Hourihan），里卡德.拉松（Rikard Larsson），发表于2006年10月《哈佛商业评论》。
发表在AMT《前沿丛论》7月刊，信息管理的新视角，专栏。 |
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